传统零售如何转型创新？
传统企业如今主要面临三大类的痛点：
痛点一：价值链的链条过长
痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点
痛点三：行业之间“独善其身、各自为政”
平台模式帮助处于传统行业的企业解决痛点，重新出发，完成转型。所以企业趋向于“去中间化”、“去中心化”、“去边界化”的状态，成为新兴的模式。
传统企业进行平台化的转型，关键的步骤主要有三个，分别是战略规划、组织调整和人才布局。
平台转型的三步
一个企业转型的第一步，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。要搭建平台，就是要对原有的价值链“下刀子”，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。在这个过程中，需要破除一些旧有的范式，去除传统价值链上一些旧有的组织。同时也建立一些新的规则，引入新的资源方。
总结来说，打破旧有的垂直价值链需要有三个步骤：
· “保”：抓住核心圈，传承产业原始的供需本质
· “断”：重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节
· “增”：引入新环节，突破瓶颈，带入新型解决方案
成功的企业领导人往往懂得分配权力。同样的，打造平台商业模式也需要放权。即使一家平台企业的能力十分均衡，在各方面都具有优势，也应该放手让各种合作者、参与者进入平台，才能形成良好的生态圈。平台企业要懂得“断、舍、离”，把用不到、不专业的东西果断送出去，把合作者、参与者引进来！
这是一个了解自己、先做减法、再做乘法的过程。第一步了解自己，传统企业围绕原有优势，加强能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步做减法，敞开胸怀接纳合作者与参与者，开放一些职能，为企业本身减负。第三步做乘法，引入合作者和参与者以后，为他们创造机会，两两相乘，倍数增长，万马拉车，快跑前进，形成平台生态圈，实现平台的共生共赢。
攘外必先安内！
传统企业向平台模式转型的最大挑战在于企业必须在承担旧业务的资产与负债之下成长新的平台业务。这与初创企业完全白手起家建立新平台不同，转型意味着新模式与旧模式之间有千丝万缕的关系需要梳理，其实聚焦在两个问题上：
一：新业务与既有业务的关系？
二：新的平台组织是内部自建还是外界寻求合作呢？
中国电器零售连锁的龙头企业苏宁大概是中国传统行业转型中最具决心、最勇于尝试变化的公司了。在苏宁的转型过程中，也持续地面临着新业务和原有业务之间冲突的问题。
这家拥有线下数千家门店的消费电器连锁零售公司在 2013 年从苏宁电器改名为苏宁云商，想要发展互联网线上业务，让线上线下的多种渠道相融合。对于苏宁这样庞大的公司而言，原有线下业务的根基深重，稍有不慎就会与新线上业务产生矛盾，甚至这样的矛盾会影响到原有的业务的发展，例如线上销售提升可能会替代线下实体店的业绩。苏宁云商通过调整组织架构和人才，不断地尝试平衡新业务和原有业务的发展。苏宁在转型过程中曾经经历过四次重大的组织架构变革，几次变革中不断加强总部对转型步骤与方向的管理，保持新业务发展的独立性。在资源上朝向新业务倾斜，增加新的互联网业务部门在组织内部的权力位置，同时尽量保障新的部门运营的独立性。苏宁的每次变革都努力尝试着平衡线上和线下，尝试让原有资源积累能够帮助新业务的发展，但又避免新业务部门受到原有组织僵硬制度的干扰。
但我们想要强调的是在企业或组织进行平台转型的规划时，必须审视图表中的第二个维度，即梳理内外部的资源，理清权、责、利关系。
所谓攘外必先安内，所以转型时，先对内部的各项已有的资源进行梳理，厘清内部的权、责、利关系，可挖掘出可用的资源。
当然，在不同的时间阶段，在不同的业务领域上，这四种转型方式可能会交替出现，不必拘泥。关键是要领会在什么场景下适合用对应的方式，以及采用这种方式以后可能会有的挑战。不管是哪种方式，最终目标都是要引领企业参与平台模式的创建孵化，厚植企业的长期竞争力。
“无有、无为、无形”
公司领导人在思考平台转型时，应该先考虑现有管理团队中的中高管理者，可能属于哪一类型员工。既得利益者在现有模式下已为公司创造许多功绩，领导人势必要对这群员工详加沟通公司转型的重要性以及他们将来可能担负的角色与转型过程中的影响。
平台的转型，尤其是在现有组织内部的转型过程中，既得利益者在资源与执行上的支持是极为关键的。透过价值观的传递与思维认知的教导，既有利益者可以认清自己在转型中的位置与得失，决定自己职业生涯规画，进而减少心中的疑虑与行为的抗拒。对于跃跃欲试者，领导人应加以发掘并考核其能力是否可作为平台转型的主要份子。领导者必须留意动机过强而能力不匹配的员工，在直接承接平台转型时可能引起的方向错误的危险。
对于麻木不觉者、隔岸观望者、一心追随者这三类人，领导人应该清楚告知平台的愿景，辅以内外部熟知平台价值观的专家对这些员工的思维教育与认知实施重建。
而文化价值观的新塑、组织认同的确立、以及思维模式转化等三种平台转型支柱。持续不断的沟通。
未来生物新零售模式怎么做的？
未来生物新零售模式将会非常重视消费者的个性化需求和体验，因此需要注重以下几点：1. 数据分析：通过大数据分析消费者的购买行为和偏好，以此为基础制定个性化的营销策略和商品推荐。
2. 无人化服务：采用无人化服务模式，提供24小时自助购物服务，方便消费者随时随地购物。
3. 体验式营销：通过线下实体店的布局和设计，打造出具有生物特色的购物场景，提供更加丰富的购物体验。
4. 精准物流：通过物流技术的不断创新，实现更加精准的配送服务，提高消费者的购物满意度。
未来生物新零售模式的成功关键在于不断创新和优化，以满足消费者的需求和提高购物体验。
零售行业股票未来发展如何？有什么潜在风险？
- 个人认为要看具体标的，有自有物业的可以适当关注。具体行业不值得投资。
谈一谈未来零售业态获取长远竞争优势的途径有哪些
- 司马懿 字仲达，东汉末期河内温孝敬里（今河南温县西）人。在三足鼎立的局面形成后，曹操称魏王，立曹丕为太子，司马懿被任用的太子中庶子。经常与曹丕谈论大事，研究谋略，深为曹丕信服。曹丕只当了六年皇帝就死了，病危之时把辅佐曹睿之重任交给了司马懿、曹真、陈群三人。曹睿即位，是为明帝，他封司马懿为舞阳侯。227年2月，驻守新城（今湖北房县）的将领孟达有叛魏归蜀之意。孟达本为蜀将，是叛变之后归附魏国的。司马懿当机立断，魏军进城杀孟达，俘叛军万余，新城仍为魏占有。231年春，诸葛亮率十万大军第四次出祁山北伐曹魏，司马懿与诸葛亮祁山斗智，成功抵制了诸葛亮的进攻。239年春，魏明帝病危，不日，明帝死，八岁的曹芳即位。249年正月，曹爽兄弟挟小皇帝外出拜谒高平陵，暂离京城。司马懿当机立断，发动高平陵之变，诛杀了曹爽一派。251年，把持朝政的司马懿病死，但由于他攻于心计，老谋深算，司马氏的势力早已在朝中深深地扎下了根基，所以他的死对朝政并无震动。其子孙仍把握曹氏朝政。蜀汉 刘备 字玄德，东汉末年幽州涿郡涿县（今河北省涿州市）人，西汉中山靖王刘胜的后代。刘备少年与公孙瓒拜卢植为师求学，而后参与镇压黄巾起义。与关羽、张飞先后救援过北海孔融、徐州陶谦等。陶谦病亡后将徐州让与刘备。刘备早期颠沛流离，投靠过多个诸侯，后于赤壁之战与孙权联盟击败曹操，趁势夺取荆州，而后进取益州，再夺汉中。公元221年，刘备在成都称帝，国号汉，年号章武。为替关张二人复仇发兵出击东吴，被陆逊在夷陵火烧连营，因此惨败使汉国元气大伤。公元223年，刘备病逝于白帝城，终年63岁。后世有众多文艺作品以其为主角，在成都武侯祠有昭烈庙为纪念。 [12]
新零售未来会怎么发展？
- 个人感觉应该还是依托物联网，采用线下线上相结合的方式，类似于现在的盒马。希望可以帮到您，感谢您的采纳！
